二、反垄断法的要点

《中华人民共和国反垄断法》8月1日即将正式施行。由于该法确定了禁止垄断协议、禁止滥用市场支配地位和控制经营者集中的“三大绝杀招”，反映在汽车行业就是四项规则可能会打破，那就是最低限价、限制跨区销售、强制采购本地汽车、制定限制竞争等内容。下面我们将逐一说明。

三、反垄断法对汽车行业的影响：

1、经销商掌握定价自主权？

源自《反垄断法》第十四条第二款“禁止经营者对交易相对人限定向第三人转售商品的最低价格。”

目前汽车生产企业为了规范市场竞争秩序与加强品牌管理，产品销售限价在销售协议中有明确惩罚条款，但经销商通过各种手段突破限价，生产企业在产品销售限价方面也十分头疼。

经销商能否掌握定价自主权，实际上厂家市场管理与价格垄断的博弈结果。厂家市场管理有〈汽车品牌销售管理实施办法〉的法规依据，而〈反垄断法〉又明确了“价格垄断”的条款。

我认为凭借单个经销商想掌握市场定价自主权的可能性不大，只有规模较大的经销商或联盟才具备与厂家博弈定价自主权的条件。〈反垄断法〉会让生产企业把硬性的条款撤下来转向以市场管理名义的软性限制条件来绕开〈反垄断法〉，同时会利用〈反不正当竞争法〉来调整厂商与经销商之间的关系。

经销商突破厂方限价的主要原因是恶性竞争与库存倾销，这要求我们市场规范与产品投放的把控力度要加强，所以建议长安的网络布局与产品投放方面要充分考虑此因素。

另外反垄断法中的“交易相对人”，司法解释需要进一步澄清，经销商是不是“交易相对人”。

通过上述分析经销商想掌握定价自主权的路还很长，〈反垄断法〉解决不了经销商在定价方面弱势的地位。

2、经销商是否可以跨区销售？

源自《反垄断法》第十三条第三款“禁止分割销售市场或者原材料采购市场。”

业界讨论是认为该条款是经销商可以突破厂家跨区销售禁锢的法律支撑。那我们就先来了解一下跨区销售：跨区销售实际上就是串货，汽车厂商限制串货也是为了维护市场秩序。目前串货分为两种，一是主动串货，就是未经许可把产品放到自己所负责区域外的地方销售；二是被动串货，就是消费者跨区来购买。目前企业更多限制的就是第一种情况的主动串货。第二种是串货的产生原因主要是消费者认为该区域购买的所得利益最大，有价格的因素也有促销政策等原因。所以第二种串货的产生的根源在生产企业。

我认为该条款不是针对“交易相对人”的，第十三条是“禁止具有竞争关系的经营者达成下列垄断协议”，第三款“禁止分割销售市场或者原材料采购市场。”是指经营者之间而非“经营者”与“交易相对人”之间的垄断协议，所以“禁止分割销售市场或者原材料采购市场”不针对经销商的“跨区销售”事项。

欧盟《反垄断法》中规定：由汽车生产厂家指定零售商、敲定零售价、划分和限制销售范围的做法属于非法。与中国现颁布〈反垄断法〉草案有明显的区别。

针对业界提出〈反垄断法〉推出后造成大卖场走强而4S模式发展受限的论断我认为不成立，〈反垄断法〉对汽车渠道模式发展的影响有限，汽车渠道是否向国美、苏宁模式发展是市场选择的结果。

3、市场区域壁垒或成过去？

〈反垄断法〉专门有一个章节是“滥用行政权力排除、限制竞争”的内容，主要是针对“强制采购本地汽车”、“制定限制竞争”等内容的。

该章节第三十二条明确了“行政机关和法律、法规授权的具有管理公共事务职能的组织不得滥用行政权力，限定或者变相限定单位或者个人经营、购买、使用其指定的经营者提供的商品。”对汽车行业的最大的贡献就是可以销售区域市场壁垒，比如北京出租车采购必须是北京现代等等。但上有计策下有对策，就如国际贸易中关税降低后还有设置的潜在壁垒等等。

4、〈反垄断法〉与〈汽车品牌销售管理实施办法〉的关系

〈反垄断法〉的核心是体现公平竞争，体现是经营者之间的关系，重点对垄断协议、滥用市场支配地位、经营者集中与滥用行政权力等的制约与限制，以达到竞争的公平性与经济发展的健康度；而〈汽车品牌销售管理实施办法〉体现的核心品牌授权，体现的经营者与交易相对人之间的关系，重点在市场管理、网络发展的内容。所以两者基本不存在冲突。

1、WRC世界汽车拉力赛：亦称“多日赛”。汽车道路比赛项目之一。在有路基的土路、砂砾路或柏油路上进行。在一个国家内或者跨越数国举行的既检验车辆性能和质量，又考验驾驶技术的长途比赛。 该比赛分为A\N\S组，A组就是无限制改装，基本是职业车手参加；N组就是有限制改装，费用较少，基本是业余车队和车迷参加；S组是我国为了发展国内汽车业发展制定的，主要用国内7字头的量产车参加，也是业余选手参加。世界汽车拉力赛共有14站，进行分站测试，总程评奖。WRC造就了福特的福克斯。

2、F1汽车拉力赛：Ｆ１赛车是世界上最昂贵、速度最快、科技含量最高的运动。包涵了以空气动力学为主，加上无线电通讯、电气工程等世界上最先进的技术。世界最高级别的系列赛事为每年在世界各国举行的，场 次达十七分站的“世界一级方程式锦标赛”（F1WorldChampionship），时速会超过300公里每小时。因此成名的品牌就是法拉利。

3、“勒芒24小时耐力赛”：主要是对汽车发动机性能进行测试，赛道是将当地的高速公路和街区公路封闭成一个环行路线，单圈长13．5公里，沥青和水泥路面。比赛一般从第一天的下午四点开始，一直持续到次日的下午四点，历时24小时，在规定时间内已完成公里数最多的为冠军。这其中成就了马自达的转子发动机，后来成就了奥迪R8发动机，蝉联五届冠军。

一个企业要持续的发展认清行业本质是基础，这是无可争议的。重要的如何从行业的现象去认清一个行业的本质，这是关键。我认为首先要了解什么是本质，再来解决本质研究研究从那些方面入手，也就是方法论的问题，最后才是深入一个行业去解决本质的问题。

问：那什么是本质呢？

从哲学的角度来讲，本质就是事物本身所固有的，决定事物性质、面貌和发展的根本属性。从这个角度讲，本质是不会发生的变化的。行业本质当就是这个行业本身所固有的，决定行业性质、面貌和发展的根本属性，行业本质不会发生变化，如果行业发生了质变，那就是另一个行业范畴的本质问题了。

问：行业本质的研究应该从那些方面入手？

以消费者研究为出发点。消费者研究应该从消费者的需要、欲望、需求三个层次来讲，例如消费者有吃的需要，欲望表现有很多那就是火锅、肯德基、比萨等等，需求就是有能力实现的欲望，这要考虑到其购买能力、购买动机等等。消费者的需要是不会变化的，而欲望与需求是随着外界消费环境与其购买能力的变化而变化的。需要是消费者固有的，而欲望与需求是市场教育的结果，所以说对于长期的产品战略来讲不能够单纯进行消费者调研来完成，因为他告诉你的都是他的欲望，甚至不是需求，更不可能告诉你他的需要是什么。

行业本质的研究还应结合产品特点来考虑。比如圆珠笔与扳手都是工作中需要的工具，圆珠笔属于消费品而扳手属于耐用品，对于这两类产品消费者在品质、外观以及使用性能的要求有很明显的差异。

另外，经济环境影响着消费者购买能力与购买动机，所以经济环境也应该是行业本质研究的重要部分。只有在市场经济充分竞争的环境下，经济规律的研究才有价值，行业本质的研究才有意义。

简单一句话行业本质就是要弄清楚在一定经济环境下产品与消费者的关系。

问：你怎么理解《断裂的三星》中行业本质研究方式？

《断裂的三星》中对行业本质研究的内容我认为分为两类，其一就是手机与白色家电的研究，势能也好、外溢效应也好，说明只有高端产品如同只有塔尖，根本无法立足，企业的发展需要有强有力的“中低端”来支撑。其二就是数码相机与笔记本电脑的研究，对行业本质的分析分为三个层次，第一层次是产品实物利益、第二层次是给消费者利益、第三层次就是消费者满足度，这一点我们从产品与消费者的关系入手来解决。在竞争充分的情况下，第一、二层次的同质化比较严重，就需要第三层次的差异化，来提高消费者满足度，如果不能够提高消费者的满足度即便你在技术、质量等方面投入再多，增加的也只是成本负担。

重庆人当然热爱重庆车，当然更爱性价比的好车。奔奔就是这么一款车。4.68万车基本把体现豪华又能够适用的配置都装上了，既体面又不显多余，厂家的考虑是蛮周到的。这点我相信各位看官不会有很大的疑义。

现在我说说5000公司的使用感受：

1、质量还算过的去：质量我们要看对比，静态的说一质量如何如何，缺乏说服力。买车的时候同学因为极力推荐过QQ，所以一直在说你的奔奔修了几次了啊这样的问题，我说还没有，他就说快了。这样在通过“快了”喊了三个月中我“快乐”的享受了三个月。连同学可以在qq上容忍的小毛病在我的奔奔车上还没有出现。当然我不是在幸灾乐祸，我还是提着心冒着风险在使用自主品牌。

2、动力是个加分项：各位知道，重庆是个山城，公路坡多弯多。当然夏天也比较热。靠着空调三档爬坡不会感到动力不足，羚羊就有些不足了。这里就不得不说奔奔的空调效果，制冷效果不错，车内温度能够快速下降。毕竟是个1.3L的车。

3、油耗是个惊喜：说到油耗真是有些惊喜，昨天我清理一下三个月的油票，总共消耗了1720元，按4.83元/L来计算共消耗汽油356.1076L，百公里油耗6.4746L，这是经历夏天的高温。真有点怀疑是不是油票丢了一些，细细想了一下，我只有偷着乐了，嘿嘿。

4、空间蛮大：这点感受非常大。

当然这个车也有不足的地方：

1、转弯的时候速度太快有些侧倾，这倒是把握这个新手咳的够呛。一次到一个景点在转弯的没有怎么减速把车上的老婆孩子给吓坏了，当我的速度不是太快。此后我在转弯的时候就放慢车速，但仍感觉到略微的侧倾，毕竟安全第一嘛，我又不开赛车。

2、发动机噪音有点大：我感觉不大，但经常开中高级车的人开的我的奔奔的时候有这样的感受，我戏称学车的时候开的北京吉普，这个状态我感觉好多了，嘿嘿。还有就是表明了动力强劲。

    于是有同事说我们“百度一下”，94万余篇没有一个解释“行业本质”为何许物，都在乐谈认清“行业本质”后的好处。呵呵，倒是发现郎教授有两本书要上市那就是《本质(上）》《本质（下）》，其中对服务行业的本质研究不是品质、款式等等，竟然是“快”，也就是所谓的“前导时间”。更晕！

   说到这，到底什么是行业本质，产品使用后的感觉、供应链、产品组合，甚至应变能力都成为行业本质的候选项，看来也只有郎教授的“狼头脑”能够分析出来一个行业的行业本质是什么。

   呵呵，我们还有一圈子同事按着老板的意思，按照郎教授的指导在辛苦的找寻着我们所处行业的行业本质，可怜的是，行业本质是何物？领头的给我说就是一着制胜的法宝，就是要找到它。

   真应了一句话就是“无知者无畏”。

请大家给予回应。

1、长安的成本优势让奇瑞胆寒。

2005年正是奇瑞通过QQ2.98万的市场战略给微轿市场注入了活力，同时奇瑞也获得巨大的成功，QQ在2006年销售接近14万辆。我们看看长安BB正是依靠丰富的配置与低价格创造的高性价比，车上不但装置了ABS\EBD、还有EPS、气囊以及1.3铃木技术的全铝发动机，这些配置的车型价格与QQ装配国内微客1.0发动机的产品价格相当，无疑成为最大的杀伤力。长安在微面积累的成本管理优势无疑让同样依赖低价格竞争的奇瑞胆寒心惊。我这里不对比BB与QQ的配置，关心的人士可以看看就知道了。

2、长安的营销攻势让奇瑞羡慕。

前两年就是QQ的案例让营销业界津津乐道，但就是这样品牌也存在抄袭之嫌。而长安BB营销策略无疑远高于奇瑞QQ，奇瑞QQ就是一个“时尚”概念的炒作，干巴巴将QQ转变成时装的创意。而长安BB通过假借朱德庸的漫画人物让长安BB不但与时尚有很好的联想，并且也顺应网络语言成为一种生活态度，更能够与消费者引发共鸣。这为营销与汽车业界提供了一个全新的研究领域。

3、长安BB的销售有可能打破奇瑞的神话。

奇瑞的销售虽然在2006年突破了30万辆，但从品种结果可以看出奇瑞的尴尬。一度奇瑞QQ占据了奇瑞总销售量的70%以上，依赖单品种成功让奇瑞感觉到了危机。2006年震动业界的“分网销售”就是源于此。经过2006年情况来看，这种境况虽然有所缓解，但奇瑞QQ在2006年仍占据了接近销售总量的60%，旗下从东方之子、旗云、风云、瑞虎等车型的销售才占据了约40%的份额，也就是说这种危机并没有从根本上好转。而长安BB上市后给奇瑞QQ造成很大影响，如果长此下去，奇瑞的神话破灭为时不远。

4、长安的后续发展潜力让奇瑞坐卧不安。

行业内都知道，长安在自主轿车领域可谓是“起了个早，敢了个晚集”，早在长安的尹家绪时代多次听到其在人代会上关于“自主品牌”的呼声。2007年长安的徐留平在经过长安在轿车市场沉默后，发出了未来5年内每年将推出2-3款轿车宣言，长安自主轿车也呈现排队上市的盛况。这与奇瑞不同，奇瑞每款轿车都能够看到其他车型的影子，QQ是spark翻版，风云是捷达的翻版，东方之子是大宇男爵的翻版，瑞虎是本田c-rv的翻版。说到底就是一个“抄“字了得。而长安在自主轿车技术贮备方面要远高于奇瑞的“拿来－吸收－创新“背后的“抄”字。

5、长安的自主轿车品牌攻势让奇瑞招架不住。

据《参考销售》上的一个消息，美国媒体已经将奇瑞列为中国国内第四大轿车汽车企业。这个企业在汽车领域创造了“黑马效应”。长久以来，自主轿车领域的研究看不到长安，尽管长安是自主轿车品牌呼吁的旗手，那就是长安没有产品。2006年长安BB上市时徐留平在媒体见面会上宣布在未来5年将有10款自主品牌轿车上市，如果当时业界对长安自主轿车战略还有怀疑的话，BB的火爆让其竞争对手看到了长安可怕的未来。目前奇瑞是自主轿车的领军人物，所以国家有了像保护大熊猫一样保护奇瑞的政策。但是长安的蓬勃的发展无疑让奇瑞产生嫉妒与害怕，嫉妒是长安具有的低成本优势与优质的技术开发实力，害怕的国家会改变像保护大熊猫一样保护奇瑞的政策。

作为一个业界人员，我不希望同是自主品牌的长安与奇瑞同室操戈，应该联合起来一起成长，一起强大。希望各位能够关注国内自主品牌的成长。

　　第一位是环保专家，他可以拯救人类免于因环境污染而面临死亡的厄运。

　　第二位是核子专家，他有能力防止全球性的核子战争，使地球免于遭受灭亡的绝境。

　　第三位是粮食专家，他能在不毛之地种植粮食，使几千万人脱离饥荒而亡的命运。　

　　此刻热气球即将坠毁，必须丢出一个人以减轻载重，使其余的两人得以存活，请问该丢下哪一位科学家？　

　　因为奖金数额庞大，征答的回信如雪片飞来。每个人都竭尽所能地阐述他们认为必须丢下哪位科学家的见解。

　　最后，结果揭晓，巨额奖金的得主是一个小男孩。他的答案是：将最胖的那位丢出去。

一个企业的组织是由人际网络构成，因此就具有陷入混乱的倾向。企业的生产技术越来越复杂，各项活动之间的配合难度越来越大，准确度需求越来越高；更为重要的是现代企业所处的环境越来越多变化，管理的难度和复杂性也越来越高。但是，竞争的压力却不得不要求我们将管理的重心放在“如何更简单快捷的对环境做出反应”。

“简单管理”就意味着效率，就意味着节省时间，你把几页纸的文件变成一页纸，把一页纸变成几句话，使你的企业大踏步的追赶领头企业，岂不更好？

简单管理的核心就是形成自然秩序

企业逐渐形成运作的规范，当其演变成每个人的自然的思维方式，就像呼吸一样自然，这个时候组织的运行效率是最高的，效果是最好的。这就像一个交响乐团，号手也好，小提琴手也好，每个人都知道到了哪个环节应该做什么，用不着指挥告诉他；在企业上上下下形成一种自然秩序，这种管理就比较简单高效。如果中间扭扭曲曲的，那就复杂了。

简单管理就是使纷繁复杂的管理变得简单而又有效率，核心就是在企业中形成一种自然秩序。任何一个群体或者组织，围绕核心做一件事，由此再决定了各个环节上应该做什么、做到什么程度，而用不着管理者指东道西，企业的自然秩序就形成了。

    自然秩序的运转必须有一定的价值之榜，有一定环境，有一定规则。要做到简单管理，首先要求不管是高级管理者，还是普通员工，都知道自己什么时候该做什么。高级管理者该做的事，无非就是建立并维护企业自然秩序的运转。员工该做的就是把岗位上的事做到最好，每个人的目标和做事的标准都非常明确。　　

作为企业经营者，管理最重要的是方向，一个企业如果失去了对方向的判断，那么决策失误将导致企业的停滞不前、倒退甚至破产关闭。所以我们说，企业管理复杂现象中，只要方向把握准了，才能做正确的事情。

杰克·韦尔奇是20世纪当之无愧的优秀领导者，他说：“多数全球性业务只有三到四个关键性竞争对手，你了解它们的情况。对于一项业务你没有太多的事情可做……我对如何制作出一台好节目一窍不通，对于制造飞机引擎也仅是略知一二……我的工作就是挑选出最优秀的人才，给他们提供充足的装备和支持。这就是我全部的工作。”

在他眼里，领导是世界上最为简单的职业，他认为通过构造一幅前景去领导，然后确信你的员工会围绕那幅前景去努力工作，这就是领导的全部。

管理者都做了些什么

经典的管理理论观点认为，管理者的职能是计划、组织、协调和控制，而事实与此并不相符。在很多情况下，管理往往成为权威、约束、限制、命令的代名词。

不管你信不信，管理者意味着以下词汇：

　　——强调理性及控制，而不是发挥个体的能动性

　　——不善于沟通，导致团队效率低下

　　——关注“做正确的事”，而非为结果负责

　　——关注工作程序而忽略人性

　　——迷信权力和控制，将自己等同于组织

——孤立，没有融入团队当中

就在这样一种传统的理解下，管理往往意味着是控制而不是帮助，意味着限制员工的积极性，不让他们发挥才干。管理意味着使问题复杂化而不是简单化，其行为更像统治者。

宝洁的管理层清楚地看到复杂与混乱的危害，这个世界需要31种海飞丝洗发水吗？或52种佳洁士吗？宝洁总裁达克·贾格尔这样说：“多年来我们给消费者制造了这么多困难，这让人震惊。”

找到了真正的问题所在，管理层采用了简单并符合常识的战略，废除了27种促销形式，也废除了边缘品牌，减少了产品线并且控制推出新产品。出售的产品少了，那么销售额会下降吗？错。单单在头发护理业务，宝洁公司通过削减一半品种就增加了5％的市场份额。

淘汰“管理者”

我们并不是要用“领导者”这个称呼去代替“管理者”，也不是要减少公司的管理层级，削减公司管理规模，使“管理者”减少。而是要发动“管理”观念上的变革，要使“管理者”变成“领导者”。努力减少以控制和等级为基础的官僚主义的“管理”，在公司形成一个领导的氛围。这种观念上的变革，其意义远远大于纯粹的精简管理层次。

领导者必须运用适当的技巧来激励员工，对员工加以培训，让每个人都能发挥自己的才能，促进员工工作业绩提高。与此同时，领导者还必须创造合适的工作环境，为员工的个人发展提供机会。这就要求领导者不仅仅需要有远见，能够建立一个团队，而且要能够授权给组织中的每一个人，要不断提醒大家重点是什么，并开创一种能够得到大家认同的环境。只有这样，才能达到预期的简单，卓越的简单，而不是一种“偷懒”的简单。

确实，领导的艺术其实很简单，领导的工作也很简单，作为一个领导者，必须具备善于将复杂问题简单化的能力，也就是一针见血地捕捉问题实质的能力。这需要我们寻找管理的本质和规律，寻找化繁为简、以简驭繁的管理思想和技巧。围绕愿景、团队、激励与沟通做好自己应该做的，这样才能带领大家一起前进。

　　◆建立愿景

　　企业领导者最重要的工作便是制定公司的愿景规划。为此你需要制定出一张清晰的蓝图，帮助员工了解组织的未来是什么。愿景代表行为的画像，当我们知道画像完成时是什么样子，我们便能更清楚地了解我们需要做什么。

　　◆ 创建团队

“在我做过的所有事情当中，最重要的是把那些为我们工作的人的才能协调在一起，并引导向某一个目标。”沃尔特·迪斯尼明确表达了作为领导者的第二项工作是创建团队。内部的相互依赖性是现代组织的特点，组织的发展不只是提拔一个具有领导魅力的领导者，还必须组建一支强大的、多元化的团队，一支能够驱动变革的团队，这一个团队中的所有人都是领导者。

◆ 授权与沟通

　　你创建一个团队，也并不意味着你要去管理他们。最好的方法是让他们自我管理。因此，你接下来的工作是授权和沟通。员工个人的目标、使命与企业组织相一致时，员工中就会形成巨大的凝聚力。

　　◆激励你的下属

我们的时代已经发生了巨大的变化，人们的工作稳定性降低，知识型员工不断增加，这些变化都需要领导者采取新的激励工具。我们的管理需要围绕人性展开，给予下属使命、成就感、学习和荣誉是这个时代最有价值的激励方式。

愿景领导是简单管理的根本导向

通常，我们接受大多数管理培训都是在教育我们应付每个变数，找出每种可能的选项并且分析各个角度。不幸的是，当你开始寻找所有不同选项的答案时，就踏上了通往混乱之路。结果，意见彼此冲突，员工各奔东西。要做到简单，就必须缩小选择范围，并回归到一条道路上。

事实上，很少企业能够有充分足够的准备来进行经营决策。谁都想放缓行动的脚步，有足够的现金流，有稳固的基础，有适合的人才，有足够的竞争力之后再放开手搏一场。可惜这是不现实的。只要你选择了进入市场，那么决定你的脚步的不是你自己，而是市场、客户与竞争对手。在竞争中，企业的资源永远都是有限的，人才、时间总是不够的，发展永无宁日可言，任何希望通过战略规划体系的严密构建来达到成功的想法都是不合现实的。企业管理每时每刻的把握首先都是对于方向的判断，必须是基于愿景的追求。

对于大部分成长中的企业来说，最需要的是愿景的引领：把企业存在的价值、存在的目标以及如何存在三大哲学命题进行详细的富于野心的思考，把到底要带领企业团队走向哪里的基本问题定个调子。只要勾勒出基本的原则，搭建一定的框架，余下的问题都应该在过程中解决。因此，我们要分清楚什么是过程开始前解决以及什么是在过程中解决的问题。否则，我们就陷入混乱和犹豫不决当中。

决定方向对于企业来说是至关重要的，因此要迅速，要简单化，要大胆，也要野心。但是美好的愿景必须靠严谨理性的执行体系来支撑，这就需要在把复杂问题简单化之后，把简单问题复杂化，体现微观的执行能力。微观不是不重要，复杂化不是不重要，只是这些都是应该在迅速决策之后才继续跟进的问题。这个原则很多企业管理者都把握得不好。

化繁为简之前先化简为繁

　　管理必须服从战略，而战略所讨论的问题无非就是找对正确的方向，走正确的路，也就是愿景领导的概念。一个领导人要带领一个团队去谋求事业，首先解决目标问题，要明确告诉人们，我们存在目标是什么，在那个领域赚钱，怎么赚钱，这样就行了。只要这三个问题想清楚了，战略也就形成了，不能整天陷入到具体的事务性考虑之中，不然就会越陷越深，觉得什么事情都要解决，而什么事情都解决不了。

但是战略的实施又是微观的，一定要将公司的战略目标进行细化，如核心竞争力指标有哪些一些，财务指标有哪一些，客户满意度指标有哪些等。这些目标在部门之间是如何落实，每个部门怎么将指标体系落实到具体的个人，在操作时必须要明确如何将具体进行任务分解，时间怎么安排等等，不然就实施不了。

细节不能停留在口头上，必须有细化的制度保障。在营销管理中，依据战略规划分解的指标，必须层层分解到在部门，分解到岗位，分解到个人。甚至要求将销售额指标分解到每天。又比如在目标管理中，要求提交周计划，按照周计划对每天进行目标工作卡管理。只有制度不断细化，才能保证规划的执行。

管理之道，其本质就在于如何化繁为简和化简为繁，这两者如何平衡，就是我们所说的“度”。将复杂问题简单化，简单问题复杂化，看似自相矛盾，实际上是协调统一。宏观问题简单化，微观问题体系化，这就是一种企业的成熟之美，也是大部分企业所追求的境界。

信任是简单管理的灵魂

信任对获得经营成功至关重要。没有信任的世界不可想象，在过去的10年中，巨大的经济和商业变化，使得信任变得越来越重要，也越来越难以捉摸。

　　在一个没有信任的世界里，轻则使人们之间变得冷漠，重则使人们之间充满敌意。领导者会被认为是自谋私利和独断专行，几乎没有人愿意听从他们的领导。团队的运作若缺乏信任的关系，就得依靠更多的规章制度与惩处办法来管控，耗费更多的成本。

信任是授权的前提。当组织中缺乏信任时，最主要的根源就在于管理者自身。任何情况下，公司决定了的计划，都要全力执行和支持。自己职责范围内有失误，必须承担责任，不可推卸，然后再另谋解决，这是非常重要的。而互相倾轧，相互怀疑必然会给了员工一个危险的信息。

信任员工不仅要形成领导者、管理者对下属员工的信任，更重要的是形成一种双向信任的氛围。这对任何团队组织都是适用的。

信任员工，在很大程度上是指信任员工会尽力做事，也会正确地做完，而员工通常不会辜负管理者的期望。从某个角度讲，信任下属，是领导者对下属品质、能力的充分肯定；但这绝不意味着让那些不具备良好品质和能力的下属任意所为。因此，信任是一种理解和依赖，放任则是一种散漫和纵容。作为管理者，你应当记住这一点，信任下属是必要的，但不要过分，以致走上另一个极端——放任。

头脑清醒、意志坚定的人才是最简单的

把事情弄复杂很简单，把事情弄简单很复杂。的确，“简单”并不意味着“放弃”，有了化繁为简、以简驭繁的思想和技巧，但如果没有“执行”，一切都是空谈。

为了实现企业最终的“简单管理”，我们需要一批有良好理解力和执行力的人，才能使企业的整体生产力向更简单、实用、高效的方向迈进，要有一批能找出方法、找到工具并具备教育能力和耐心的管理者担负使命，才能使“简单管理”由“口头禅”变成实际行动。

杰克-韦尔奇非常推崇简约化管理，他说，“作为领导者，一个人必须具有表达清楚准确的自信，确信组织中的每一个人都能理解事业的目标。然而做到组织简单绝非易事，人们往往害怕被认为是头脑简单。事实恰恰相反，惟有头脑清醒、意志坚定的人才是最简单的。”

韦尔奇提到简单管理的两个必要条件：一是领导人要头脑清醒、意志坚定，有着对自己表达清楚准确的自信；二是组织中有非常明确的价值之榜，每一个人都能理解事业的目标，每一个环节都能恰当地发挥着作用。韦尔奇脱口而出的话语，虽然并没有准备给出简单管理的充分必要条件，但像一束闪电照亮了混沌的管理世界。